Содержание статьи:

  1. В чем состоит принцип делегирования полномочий
  2. Цели делегирования полномочий
  3. Основными принципами делегирования полномочий
  4. Свобода и ограничения исполнителя

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

  1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
  2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
  3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать.

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

  • классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
  • современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Принципы делегирования полномочий и ответственность

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

  • формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
  • передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
  • установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

  1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
  2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
  3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
  4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
  5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных.

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Предлагаем ознакомиться  Ключевые условия для заключения брачного договора: разбираемся в тонкостях

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным. Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности. Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Онлайн программа по созданию команды и системы
Онлайн программа по созданию команды и системы
  1. Единый начальник.
    Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
  2. Соблюдение трудовых договоренностей.
    Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
  3. Сохранение ответственности.
    Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
  4. Полная отчетность.
    Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
  5. Точная постановка задачи.
    Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
  6. Ограничение полномочий.
    Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
  7. Отказ от гиперконтроля.
    Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
  8. Минимум посредников.
    Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
  9. Поощрение и вознаграждение.
    Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
  10. Непрерывность и максимальное делегирование.
    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.
Предлагаем ознакомиться  Отсрочка от армии сиротам

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами.

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. 

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. 

Принято выделять четыре типа штабных полномочий: 

  • полномочия обязательного согласования. 
  • рекомендательные полномочия. 
  • параллельные полномочия. 
  • функциональные полномочия. 

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. 

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству. 

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. 

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. 

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: 

  1. консультативную. 
  2. обслуживающую.
  3. личную. 

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее).

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований.

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. 

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Предлагаем ознакомиться  Характерные признаки простого убийства в уголовном праве || Концом жизни признается момент в уголовном праве

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами. 

Препятствия в деятельности руководства Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным  Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля  Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив  Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 

  1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 
  2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 
  3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 
  4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 
  5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 
  6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 
  7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 
  8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. 

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

  • Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
  • Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
  • Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
  • Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
  • Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
  • Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
  • Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
  • Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

  • Полный контроль.
    Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
  • Свободные сроки.
    Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
  • Свободные сроки методы.
    Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
  • Выполнение по графику.
    Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.

Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами: